‍Propos d’un entrepreneur à RE-CRÉER

Mars 2023

• A l’heure où les DRH recrutent des « tempéraments, des personnalités » faisant fi des diplômes et de l’expérience,

• A l’heure où de nombreux actifs veulent donner un sens à leur action,

• A l’heure où de plus en plus d’entreprises décident de devenir « des entreprises à mission »

Ce chef d’entreprise de 54 ans a dû déposer son bilan faute d’approvisionnement en provenance d’Ukraine. Il n’a plus aucun chiffre d’affaires à espérer.

Il n’a aucune dette, ses salariés ont été payés mais il ne peut plus rembourser son PGE.

Seul, hébété, il s’est retrouvé dans la rue après son unique RDV avec le collaborateur d’un mandataire liquidateur : était-il un délinquant ? Qu’avait-il à se reprocher ?

« Nous allons d’abord rechercher vos fautes de gestion, çà peut être du pénal, puis on vous recontactera »

Deux mois après, cette phrase résonne encore dans sa tête et en contactant RE-CREER l’émotion était encore palpable !

Il n’a pas eu envie de poser des questions sur la suite de la procédure, de savoir quels arrangements possibles avec la banque, de connaitre ses possibilités de rebondir…

Chef d’entreprise, ancien juge consulaire ayant œuvré avec de nombreux mandataires, j’en suis à mon tour ébahi ! Jamais je n’ai eu vent d’un tel comportement, bien au contraire !

Heureusement qu’il s’agit d’un cas exceptionnel.

A tous ces « petits patrons » qui ont l’obligation de connaitre les lois, les procédures judiciaires et les différents intervenants,

RE-CREER est à leur écoute pour informer, échanger, confronter des  idées, et leur permettre de rebondir fort de cette expérience.

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EN TROIS PARTIE

1^ère partie : Détecter les signaux faibles

2^ème partie : Agir avant l’état de cessation des paiements : La conciliation, le mandat ad hoc et la sauvegarde

3^ème partie : Le traitement des difficultés d’entreprise : Agir avec la protection du tribunal de commerce

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Janvier 2023

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On dit souvent que le chef d’entreprise est comme un capitaine de navire qui doit être à l’écoute de tous les paramètres de son environnement et de son vaisseau pour le maintenir dans des bonnes conditions de navigation, vers le bon cap. Un bon skipper anticipe les aléas de navigation : contourner les hauts fonds, se dérouter pour éviter un grain, se préparer à affronter la tempête si on ne peut l’éviter,….

Le principe de précaution essentiel étant d’anticiper, d’AGIR pour ne pas SUBIR.

Pour le chef d’entreprise, il est possible de détecter les Signaux Faibles afin d’anticiper les difficultés à venir et de mettre en place les mesures pour éviter, retarder ou gérer s’il le faut un état de Cessation des paiements^[1], qui ne survient jamais brutalement et dont les signes annonciateurs sont nombreux, à condition d’accepter d’y faire attention.

Malheureusement, beaucoup de chefs d’entreprise ne s’attardent pas sur leurs comptes et s’appuient exclusivement sur leur expert-comptable qui est un véritable expert en comptabilité, mais n’est pas un expert du métier de l’entrepreneur, ni de la vie de l’entreprise au quotidien.

Il est donc indispensable que le chef d’entreprise contrôle lui-même ses finances à partir d’indicateurs clés, notamment en situation de forte croissance ou a contrario en cas de forte décroissance. Dans les deux cas il peut y avoir une dégradation rapide de la trésorerie pouvant conduire à un état de cessation des payements !

Dans le premier cas, la mauvaise prévision de financement de l’accroissement du besoin en fonds de roulement (BFR^[2]) va faire fondre la trésorerie.

Dans le deuxième cas la réduction du CA et des marges face à des charges constantes va également faire fondre la trésorerie.

Il est donc essentiel de surveiller les variations de l’actif circulant^[3] et du passif circulant^[4] pour comprendre les variations de trésorerie^[5]. En effet, toute variation du BFR va avoir un impact direct sur la trésorerie puisque votre fonds de roulement (FR)^[6]est stable.

Derrière ces notions de gestion comptable de la trésorerie d’entreprise se trouvent les signaux faibles qui doivent alerter l’entrepreneur.

Un allongement des délais de règlement des clients va augmenter l’actif circulant, donc augmenter le BFR, et diminuer la trésorerie. Mais l’accroissement du nombre de clients ou du CA va aussi augmenter l’actif circulant, tout en augmentant le passif circulant (dettes fournisseurs et TVA).

Faire diminuer son BFR peut être fait en allongeant le délai de règlement fournisseur ou en faisant croître les dettes fiscales et sociales.

Les augmentations de ces trois paramètres sont des signaux faibles à prendre en compte rapidement. La suppression d’un découvert autorisé par votre banquier va diminuer votre actif circulant, et dégrader votre trésorerie.

Toute diminution importante de votre CA non accompagnée d’une réduction des charges va mécaniquement atteindre votre trésorerie.

Un client qui pèse 20% de votre CA représente 20% de vos charges. Si vous perdez ce client, vous en gardez les charges tant que vous ne faites rien pour les réduire. Et quand l’entreprise commence à rencontrer des difficultés de trésorerie, son chef d’entreprise va chercher des financements auprès d’établissements financiers. Et les établissements financiers fonctionnent en ratios dont le plus important est le Gearing.

Le gearing est le coefficient rapportant la part de la dette financière nette sur le total des ressources dont une entreprise dispose au titre de ses capitaux (fonds) propres.

Par exemple, une société qui est endettée à hauteur de 25 000 € et dispose de fonds propres de 50 000 € a un ratio d’endettement de 50 % (25 000/50 000 €).

Ce ratio est utilisé par les banques pour évaluer la solidité financière de votre entreprise.

De façon générale, on estime qu’un gearing supérieur à 50 % traduit une forte dépendance aux capitaux extérieurs pour financer son investissement comme ses activités (son BFR). Au-delà de 66 % elle entre dans une zone rouge.

En cas de retournement de la conjoncture, elle sera en effet plus exposée qu’une entreprise faiblement endettée. Si l’entreprise est rentable, et remonte dans ses fonds propres une part du résultat, elle va diminuer son ratio. A l’inverse, si l’entreprise fait des pertes et diminue ses fonds propres, elle verra son ratio augmenter.

Il est donc important pour le chef d’entreprise d’anticiper la réponse possible de son banquier avant de le solliciter. En intégrant très tôt la possibilité d’un refus, le chef d’entreprise doit prendre les décisions nécessaires au financement de sa croissance ou à la dégradation de sa rentabilité avant d’atteindre l’état de cessation des payements ou pour en repousser l’échéance pour se donner le temps nécessaire à son redressement.

Avant d’atteindre l’état de cessation des paiements, lorsqu’il se profile, différents moyens permettent de gérer une entreprise en difficulté : La conciliation, le mandat Ad Hoc et la sauvegarde.

Nous détaillerons ces trois moyens dans la deuxième partie de AGIR pour ne pas SUBIR.

^[1] L’état de cessation des paiements est l’impossibilité pour une entreprise de faire face à son passif exigible avec son actif disponible.

^[2] BFR= Actif circulant-Passif circulant.

^[3] Actif circulant = Comptes Client + Stocks + Trésorerie.

^[4] Passif circulant = Dettes fournisseurs, Fiscales et sociales.

^[5] Trésorerie = Fonds de roulement-Besoins en fonds de roulement (BFR)

^[6] Fonds de Roulement = capitaux propres + capitaux empruntés à moyen et long terme – actif immobilisé

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Février 2023

📍2° partie : Prévenir, retarder, éviter la cessation des paiements

L’état de cessation des paiements est un moment que le chef d’entreprise ne souhaite pas affronter, mais dont il doit connaître les paramètres de survenue pour mieux anticiper sa prévention et si nécessaire sa gestion. Car l’état de cessation des paiements ne signifie pas la fin de l’entreprise.
Nous avons dans la partie précédente souligné l’importance des signaux faibles permettant de détecter une possible défaillance à terme plus ou moins éloigné.

Se pencher sur l’équation ci-dessus n’est pas forcément un exercice routinier du chef d’entreprise, notamment du dirigeant d’une TPE, qui ne possède pas comme les PME ou les très grosses entreprises d’un râteau organisationnel avec directeur financier, contrôleur de gestion etc …  Hors il y a en France 3,7 millions de TPE de moins de 10 salariés et elles représentent la quasi-totalité des entreprises en France (99,4%) et près de la moitié des salariés du secteur privé (6,2 millions)^[1]. Se pencher sur l’analyse financière (et non exclusivement comptable) de son entreprise est essentielle pour le dirigeant de TPE. C’est souvent le point faible des dirigeants, et ce point faible peut les conduire à la sortie de route. Il faut donc s’entraîner à sortir du plan comptable les grandes masses essentielles, en les regroupant (sans rentrer dans le détail) pour diagnostiquer rapidement d’où viennent les difficultés et agir en conséquence.

La formule simplifiée ci-dessus permet de comprendre rapidement d’où vient la dégradation de la trésorerie. Est-ce un trop d’investissement mal financé (Augmentation des immobilisations), une augmentation rapide du compte client et/ ou des stocks, une dégradation du compte client, de trop grosses charges salariales, etc… ? La solution à mettre en place, tant que l’on n’a pas atteint le seuil de la cessation des payements passe d’abord par la mise en place de négociations préventives avec les interlocuteurs concernés (Fournisseurs, partenaires bancaires, URSSAF, Fisc, ) tant que cela est possible pour obtenir des délais de payement ou des concours bancaires. Une dette dont l’échéance a été allongée ou dont les mensualités ont été minorées par un accord transactionnel ne devient exigible que pour le montant négocié à la date modifiée.

Pour une entreprise en difficulté, il est toujours possible de demander la mise en place d'un étalement des dettes fiscales et sociales. Il peut parfois être nécessaire d'entamer une procédure globale, également appelée procédure Cochef ou procédure Codechef^[2], pour repartir sur de bonnes bases. Avec la demande d'étalement amiable, l'entreprise demande à chaque organisme concerné l'étalement de ses dettes fiscales et sociales. Avec la procédure Cochef, l'entreprise peut faire une demande globale d'étalement pour l'ensemble de ses dettes vis-à-vis du Trésor Public, de l'Urssaf, etc. Cette démarche globale est enclenchée dès lors que le montant des dettes nécessite un délai plus important pour être remboursé intégralement.

En outre, contrairement à l'étalement amiable qui concerne des échéances à venir, la procédure Cochef concerne des dettes déjà échues et non honorées. Attention cependant, pour obtenir l'étalement des cotisations sociales, l'entreprise doit en avoir impérativement payé la part salariale. Ce point n’est pas un point de détail. Il faut être vigilant, car l’URSSAF a la fâcheuse habitude de ne pas forcément affecter les versements effectués par l’entreprise au paiement de la part salariale ! Il faut donc toujours préciser et vérifier que les fonds versés sont bien utilisés pour payer la part salariale. La procédure Cochef n'intègre pas, non plus, les versements aux Assedic et aux caisses de retraite, qui doivent également être réglés.

Conciliation et mandat ad hoc

La conciliation ou le mandat ad hoc^[3] permettent de mener une négociation confidentielle et à l’amiable des dettes. Le chef d’entreprise adresse ou encore mieux prend RDV auprès du président du tribunal de commerce pour lui remettre une requête en désignation d’un mandataire ad hoc ou d’une demande d’ouverture d’une procédure de conciliation. Dans cette requête le dirigeant expliquera les difficultés qu’il rencontre, les besoins de financement dont il aurait besoin, les mesures de redressement envisagées ainsi que les délais de paiement et remises de dettes qui permettraient de redresser l’entreprise. Le dirigeant, et c’est préférable, peut proposer le nom d’un mandataire ad hoc, avec lequel il aura préparé la requête et défini sa mission et ses honoraires.

Concernant la mise en œuvre de ces procédures, le mandat ad'hoc peut être sollicité dès que la société éprouve des difficultés. La conciliation peut être demandée en cas de difficulté juridique, économique ou financière avérée ou prévisible. Le mandat ad'hoc peut donc valablement précéder la procédure de conciliation.

La durée diffère selon la procédure envisagée.

La mission du conciliateur est brève : quatre mois au maximum, renouvelable un mois. Cette procédure est adaptée aux entreprises ayant par exemple déjà amorcé leurs négociations. L’ouverture d’une procédure de conciliation ne peut s’envisager que si l’entreprise n’est pas en cessation des paiements, ou qu’elle l’est depuis moins de 45 jours. Elle peut s’achever par l’homologation par le tribunal de commerce d’un protocole d’accord entre dirigeants et créanciers et/ou partenaires. En cas d’échec, un compte rendu est adressé au tribunal qui pourra réorienter vers une procédure de sauvegarde, un redressement ou une liquidation.

La mission du mandataire ad’hoc en revanche peut avoir une durée plus longue. Il est généralement nommé pour trois mois. La mission est renouvelable plusieurs fois. Elle aboutit à la signature d’accords contractuels négociés avec les créanciers, et/ou les partenaires non soumis à l’homologation. En cas d’échec, le tribunal réorientera vers la procédure en fonction de l’évolution de la situation de l’entreprise à l’issue de la mission du mandataire et de son compte rendu de fin de mission.

La sauvegarde^[4].

En cas de difficultés  prévisibles que le dirigeant estime ne pas pouvoir surmonter et qui pourraient conduire à une situation de cessation des paiements, le dirigeant peut demander l’ouverture d’une procédure de sauvegarde ou sauvegarde accélérée.^[5]

La procédure de sauvegarde s'adresse à une entreprise qui n'est pas en cessation des paiements. La sauvegarde facilite la réorganisation de l'entreprise pour permettre la poursuite de l'activité économique, le maintien de l'emploi et le règlement des dettes.

Si le tribunal estime la demande fondée, il prononcera un jugement d’ouverture de la sauvegarde, qui débutera par une période d’observation de 6 mois, pouvant être renouvelée une fois. Les effets de la procédure de sauvegarde sont quasi identiques à ceux de l’ouverture d’un redressement judiciaire : Gel du passif et suspension des poursuites individuelles. En cas de succès de la sauvegarde, un plan de continuation pouvant aller jusqu’à 10 ans sera validé par le tribunal de commerce.

En cas d’échec, la sauvegarde pourra être transformée en redressement judiciaire

^[1] Rapport Grau N°4390 enregistré à la présidence de l’assemblée nationale le 21 juillet 2021

^[2] Commission des chefs des services financiers et des organismes de Sécurité sociale

^[3] Le site du greffe du TC de Paris https://www.greffe-tc-paris.fr/procedure/mandat_ad_hoc_et_conciliation_presentation décrit parfaitement la différence entre les deux procédures, leurs modalités de mise en œuvre, et les documents à fournir.

^[4] Pour des informations complètes, n’hésitez pas à consulter le site d’information administrative pour les entreprises :  https://entreprendre.service-public.fr/vosdroits/F22311#:~:text=La%20proc%C3%A9dure%20de%20sauvegarde%20s,commerce%20ou%20du%20tribunal%20judiciaire.

^[5] L'entreprise qui a obtenu l'ouverture d'une conciliation sans l'accord de tous les créanciers peut bénéficier d'une procédure de sauvegarde accélérée.

Mars 2023

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Demander la protection du tribunal de commerce

Malgré tous les efforts de son dirigeant une entreprise peut se trouver en état de cessation des paiements. Dans la mesure où il est évident que l’actif disponible ne permettra pas de faire face au passif exigible, le dirigeant doit se mettre le plus tôt possible sous la protection du tribunal de commerce en faisant une Déclaration de Cessation des Paiements (DCP)^[1] au greffe. Et nous conseillons au chef d’entreprise de ne pas attendre d’avoir une trésorerie complètement à sec ou négative. Ni de négliger une phase primordiale de préservation des relations avec des partenaires essentiels qu’il faudra ménager dans la perspective d’obtenir l’ouverture d’une procédure de Redressement Judiciaire (RJ), afin de tenter de sauver l’entreprise et ses salariés par la restructuration de la dette et un plan de continuation. L’expert-comptable, l’avocat et le ou les fournisseurs essentiels au fonctionnement de la société doivent être ménagés, voire être préalablement informés de la DCP. Car il faudra démontrer en chambre de conseil^[2] qu’avec l’aide du tribunal et grâce à l’emprise de la procédure de RJ, l’entreprise peut être sauvée. Nous conseillons au chef d’entreprise, s’il le peut, de préparer sa DCP et son RJ avec un mandataire qu’il aura choisi ou que le comptable, le conseil peut recommander. Lors de son audition, le dirigeant indiquera qu’il a préparé sa demande de redressement avec le mandataire. Le tribunal l’agréera sans difficulté.

Si un plan pour sortir l'entreprise de ses difficultés paraît possible, le tribunal prononcera le jugement d'ouverture de redressement judiciaire^[3] dans le but de permettre la poursuite de l'activité de l'entreprise, le maintien de l'emploi et l'apurement du passif, par un remboursement de tout ou partie des dettes grâce à des paiements échelonnés. Le RJ commence par une période d'observation qui permettra de réaliser un diagnostic de l'entreprise et de préparer le plan de redressement.

Le chef d’entreprise doit ensuite s’impliquer totalement dans son RJ. Il prend rendez-vous avec le Juge commissaire^[4], rencontre le mandataire (en charge de l’intérêt des créanciers) et l’administrateur judiciaire (Il défend les intérêts de l’entreprise, pour la sauvegarde de l’emploi), demande rendez-vous auprès du président du tribunal s’il estime que c’est nécessaire. Grâce au gel du passif et l’arrêt des poursuites, le dirigeant peut sereinement préparer son plan de redressement, avec l’aide de son comptable, du mandataire ou de l’administrateur judiciaire lorsque le tribunal en a désigné un. Les conclusions de l’administrateur judiciaire sur l’état de santé de l’entreprise sont essentielles et vont impacter directement le futur plan de continuation. Une fois rédigé, le plan est soumis au tribunal, qui décide de son adoption. Le plan ne peut pas aller au-delà de 10 ans, mais il peut aller jusqu’à 10 ans, avec une progressivité des annuités de remboursement. Le plan de continuation doit ensuite être exécuté dans les délais par le débiteur. Si tout se passe bien et que le plan est suivi, la clôture de la procédure est prononcée au terme de la durée du plan.

En cas de non-respect du plan de continuation, la liquidation judiciaire sera prononcée, tout comme elle sera prononcée si le tribunal, au vu du rapport de l’administrateur judiciaire, estime au cours de la période d’observation que la survie de l’entreprise ne peut être envisagée.

Le jugement de liquidation judiciaire met fin immédiatement à l’activité de l’entreprise^[5] et aux fonctions du gérant. Un mandataire judiciaire est nommé pour être le liquidateur. Il va exercer, à la place du débiteur, ses droits et actions sur les biens de l’entreprise, pendant toute la durée de la liquidation. Le jugement de clôture de la liquidation entrainera d’office la radiation de l’entreprise.

La fin de l’entreprise n’entraîne pas la fin de l’entrepreneur, heureusement. Tout entrepreneur a droit au rebond s’il n’est pas sanctionné par une interdiction de gestion. Il peut repartir, et se faire conseiller notamment par le portail du rebond dont l’association Re-créer est un membre actif et fondateur.

^[1] Lorsque la cessation des paiements est établie, l’entreprise a l’obligation d’en faire la déclaration dans les 45 jours de sa survenue. La faire est un acte de gestion. Ne pas faire cette déclaration est une faute.

^[2] Après la DCP, l’entreprise est convoquée en chambre de conseil pour expliquer sa situation à l’issue de laquelle le tribunal statuera par un jugement d’ouverture d’une conciliation, d’un RJ ou une d’une liquidation judiciaire (RJ).

^[3] Le jugement d’ouverture fixe une date provisoire de cessation des payements et désigne les organes de la procédure : le juge commissaire, le mandataire et l’administrateur si besoin

^[4] Le JC veille au bon déroulement de la procédure, jusqu’à sa fin

^[5] Sauf autorisation contraire du tribunal pour une période de 3 mois renouvelable

Novembre 2022

Mélanie tient un magasin de prêt à porter depuis plusieurs années dans le nord de la France. Elle a tout subi : les gilets jaunes, l’épidémie Covid et depuis quelques mois l’explosion des factures énergétiques et la diminution de fréquentation de son magasin. Au début de l’année, face à son bilan et son déficit de trésorerie, son expert-comptable lui a conseillé d’envisager de se mettre sous la protection du tribunal de commerce^[1]. Mais Mélanie est une battante. Elle a confiance en l’avenir et n’imagine pas une seule seconde que son commerce va encore subir une difficulté supplémentaire. Elle négocie avec sa banque un prêt BFR^[2] de 25 000€ pour lequel elle se porte caution personnelle.

Malheureusement, la suite lui donnera tort. Elle prend RDV avec le président du tribunal de commerce. Elle hésite entre demander un redressement judiciaire (RJ) ou la liquidation judiciaire (LJ). Sa motivation pour demander un RJ est l’éventuelle possibilité de pouvoir à terme rembourser son prêt BFR. En toute logique, le président du tribunal lui demande d’établir un prévisionnel de trésorerie sur 6 mois avant son passage en chambre de conseil pour déposer sa DCP^[3]. Elle contacte RE-CREER 10 jours avant sa convocation. Elle raconte son parcours au correspondant de RE-CREER. Force est de constater que l’activité des derniers mois ne couvre pas les charges d’exploitation. Elle a une grosse dette URSSAF, un retard de TVA, et n’a pas réglé le dernier salaire de sa seule employée. Elle a en outre plus de 10 K€ de dettes fournisseurs (dont la moitié due à son comptable) et n’a en stock que les collections anciennes, car elle n’a pas pu acheter les futures collections faute de trésorerie. Elle est parfaitement consciente que la seule issue est la liquidation judiciaire.

Mélanie pose la question de sa caution pour son prêt BFR. Sur l’acte de cautionnement figurent toutes les mentions légales et les mentions manuscrites d’acceptation sont conformes au code civil et au code de la consommation. Lorsque le correspondant RE-CREER lui demande la copie de sa déclaration de revenus, biens et charges qu’elle a dû fournir le jour de la signature de sa caution bancaire^[4], Mélanie déclare n’en avoir jamais fourni. Bien que ce document ne soit pas obligatoire préalablement à l’engagement de caution, la plupart des établissements bancaires le demandent pour avoir une idée précise des capacités de remboursement de la caution. Selon les déclarations de Mélanie, elle n’a aucun patrimoine, son conjoint non plus. Son seul revenu est celui (1 500€ mensuels) issus de son activité commerciale, comme seule associée-gérante de son EURL. Compte tenu de ces éléments, son engagement semble disproportionné au regard de son patrimoine et de son revenu ; il existerait dans ce cas précis une possibilité de défense pour Mélanie du fait de l’absence de ce formulaire de renseignements complet sur sa situation financière et patrimoniale, qui permet au dispensateur de crédit de respecter son devoir de conseil et de mise en garde auprès de la caution. Elle doit consulter un avocat pour vérifier à l’examen de son dossier la validité de cet argument..

^[1] Le tribunal de commerce est au côté des chefs d’entreprise en difficulté. Sa protection, de manière amiable ou via une procédure de redressement judiciaire peut aider à passer une difficulté conjoncturelle. Il ne faut pas hésiter à le consulter

^[2] Un crédit qui finance le besoin en fonds de roulement (BFR) est un prêt qui a pour but de financer les activités quotidiennes d'une entreprise. Ce type de prêt n’est pas utilisé pour acheter des actifs ou investir à long terme, mais pour couvrir les créances commerciales, les salaires, une augmentation des stocks, etc.

^[3] Déclaration de Cessation des Paiements. A l’issue de l’audition du chef d’entreprise et de l’étude de sa situation, une décision sera prise sur une ouverture de RJ ou de LJ. Sauf si le chef d’entreprise demande lui-même de vouloir liquider son entreprise.

^[4] Les banques doivent justifier qu'elles ont, préalablement à la conclusion des cautionnements dont l’exécution est poursuivie, demandé aux cautions de déclarer le montant de leurs revenus, charges, engagements bancaires, crédits ainsi que le détail de leur patrimoine.

Septembre 2022

Lorsqu’Aline nous contacte, elle est à son compte depuis deux ans, à la tête d’une boutique de jeux éducatifs. Elle a ouvert sa boutique 4 mois avant le premier confinement et a vu s’installer une concurrente dans sa ville deux mois après la fin du confinement.

Elle supporte de plus en plus mal les variations quotidiennes de son chiffre d’affaires et se pose la question de mettre un terme à son activité. Mais elle s’inquiète du coût et des complications des procédures. Avec  le bénévole de l’association recréer qui l’a contactée^[1] Aline fait un point complet de sa situation personnelle et professionnelle^[2].  Aline constate objectivement avec le correspondant de Recréer, au vu de tous les éléments chiffrés fournis, qu’il n’y a pas d’urgence à liquider son entreprise.

Elle n’est pas en perte, mais sans le soutien financier et psychologique de son mari, elle ne pourrait pas en vivre.

Deux éléments retiennent l’attention de l’interlocuteur Re-créer. D’abord chaque fois qu’un client pousse la porte de la boutique, il repart avec un achat. L’offre produit est donc bonne, tout autant que la qualité du conseil. Ensuite,  Aline a fait depuis quelques temps des investissements sur les réseaux sociaux en ciblant une clientèle jusqu’à 40 km de son point de vente. En analysant le montant des investissements sur ces réseaux, Aline et son correspondant arrivent à la conclusion que ces investissements ont systématiquement apporté de nouveaux clients. En merchandising on appelle ça une augmentation du trafic sur le point de vente. Et comme la consommation sur le point de vente est excellente, il n’y a donc pas à hésiter. Il faut impérativement augmenter les investissements sur ces réseaux. En effet nous sommes clairement sur un effet de levier : plus j’investis, plus j’augmente mon retour sur investissement^[3]. Pour mettre un instrument de mesure, afin de ne pas tomber dans le surinvestissement, il est envisagé de fournir un code (différent de chaque réseau pour identifier le plus rentable) que le client indiquera à Aline. Il recevra en échange un cadeau promotionnel.

Tant que l’investissement est rentable, il faut consacrer une partie de la marge générée sur le média. CQFD.

Aux dernières nouvelles, la boutique d’Aline est toujours en activité.

^[1] Un bénévole de recréer prend contact dans les 24 heures de la demande déposée sur notre plateforme.

^[2] Les entretiens sont strictement confidentiels. Lorsqu’on publie une étude de cas, les noms des entreprises et des personnes sont modifiés, en respect de cette confidentialité

^[3] ROI : Return On Investment. La formule est simple : Ventes réalisées ÷ coût de la campagne = ROI. Le ROI peut s'exprimer en pourcentage, ou en multiples. Si je dégage 100€ de ventes pour 20€ investis j’ai un ROI 5* ou 500%

AOÛT 2022

Lorsque Gauthier contacte Re-créer, son seul message sur la plateforme internet est : « Mes entreprises sont en RJ ». Le correspondant bénévole^[1] de l’association appelle Gauthier sur son portable le lendemain.

Gauthier est un nouveau chef d’entreprise. Après une première carrière de salarié, il rachète les parts de la SAS Décolletage-plus, qui réalise 1 à 1.2 millions d’euros de CA régulièrement.

La société a été rachetée in bonis et son effectif comporte 13 salariés.  Ses clients sont essentiellement des grosses entreprises de la région. Quelques mois après le rachat des parts de la SAS, un de ses gros clients signifie à Gauthier le non renouvellement du contrat de fournitures et prestations qui les liait. La justification qu’il apporte est que lui-même a vu son chiffre d’affaires fortement diminuer. Le problème est que ce gros client représentait plus de 50% du CA. Avec 13 salariés et la chute de son CA^[2], Décolletage-plus s’est rapidement trouvée en difficulté.

Gauthier, en bon gestionnaire, face aux tensions de trésorerie a fait une DCP.^[3] En chambre de conseil le tribunal a ouvert une procédure de RJ et nommé un administrateur judiciaire compte tenu de l’importance du passif, de près d’un million d’euros. Gauthier a pu expliquer les raisons de sa situation et démontrer au tribunal qu’il avait en portefeuille des commandes à venir et de réelles perspectives de développement.

Après un mois et demie de RJ, Il doit repasser en commission prochainement. Le CA qu’il avait prévu de réaliser depuis le RJ s’est concrétisé. D’ici deux semaines, d’autres commandes auront été signées. Avec son expert-comptable, Gauthier proposera un plan de redressement au tribunal. Il se sent capable de redresser l’entreprise, de compenser la perte de son gros client, mais il a besoin d’au moins 4 à 6 mois. Le correspondant Re-créer lui conseille d’en discuter avec son juge commissaire, qu’il n’a pas encore rencontré^[4].

Gauthier n’avait pas envisagé de mesures de réduction de sa masse salariale, compte tenu de la tension qui existe aujourd’hui sur les métiers du décolletage.  Le correspondant lui a néanmoins conseillé d’envisager le chômage partiel pour adapter son équipe de production à son niveau de commande actuel, et d’adapter cette mesure au fil de la signature des nouveaux contrats. Et ainsi de démontrer au tribunal qu’il ne creuse pas le passif grâce à ces économies et la réalité concrète de son développement commercial.

En creusant un peu sur les raisons de la défection de son principal client, Gauthier informe le correspondant Re-créer que ce client était très lié au précédent propriétaire de l’entreprise. Que ce client et l’ancien propriétaire sont restés en relation et qu’il pourrait peut-être même y avoir une offre de reprise de décolletage-plus par ce client…..

Re-créer lui a demandé de faire attention de ne pas se tromper de combat.

Que son seul combat pour l’instant est de démontrer aux juges et à l’administrateur qu’il ne creuse pas le passif et que son plan de redressement est fiable. Qu’une fois son plan accepté, puis l’entreprise redressée,  il pourra alors envisager de rechercher s’il a été floué^[5].

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^[1] Les correspondants de l’association Re-créer sont d’anciens juges du tribunal de commerce, et/ou des chefs d’entreprise ayant eux-mêmes vécu et surmonté leurs propres difficultés d’entreprises. Ils œuvrent bénévolement auprès du dirigeant en difficulté.

^[2] Si un client pèse 50% du CA, mathématiquement, il pèse environ 50% de ses charges. Sans réduction drastique des charges, le déséquilibre financier lié à la perte du CA va rapidement mettre l’entreprise en difficultés et en tension de trésorerie.

^[3] La DCP (Déclaration de cessation des paiements) est un acte de gestion du dirigeant. Dès que l’actif disponible ne permet plus de faire face au passif exigible, et qu’aucune amélioration à court terme ne se précise, il faut faire une DCP au greffe du tribunal.

^[4] Il ne faut jamais oublier que le juge commissaire veille au déroulement rapide de la procédure et à la protection des intérêts en présence. Le tribunal va statuer notamment au vu du rapport du juge-commissaire

^[5] Engager une procédure contentieuse supplémentaire détournerait Gauthier de ses objectifs prioritaires de redressement

Juillet 2022

Fabien, restaurateur… par obligation

A 64 ans, après avoir pris sa retraite, Fabien et son épouse Françoise pensaient avoir fait le plus difficile : aider leur fils aîné à créer sa propre affaire de restauration.

Ils habitent une petite ville de province et le restaurant est situé sur une place fréquentée. Ils ont investi 30 000€ et se sont portés caution solidaire de l’emprunt contracté par leur fils pour l’acquisition du fonds. Après deux ans d’exploitation, leur fils fait une grosse dépression et décide d’abandonner l’affaire !  

Catastrophe.

Ils risquent non seulement de perdre une partie de leurs économies investies, mais également d’être obligés de rembourser l’emprunt dont ils sont caution !

Si Fabien n’est pas du métier, Françoise est cuisinière. Ils décident d’assurer la gestion de l’affaire, en ayant pour objectif de trouver si possible un repreneur. Françoise à la cuisine, Fabien en salle et responsable des achats, de la gestion, ….

Quand il appelle notre association Re-créer,  Fabien est au bord du burn out. Des journées sans fin, peu de repos et une très faible rentabilité. Mais apparemment pas de perte. Il a envie de tout arrêter. Le correspondant re-créer et Fabien se parlent plusieurs fois^[1] et décident la mise en place de plusieurs mesures : aménagement des horaires d’ouverture, fermeture le soir, proposition de plats d’exception avec supplément pour augmenter la marge, refonte de la carte…l’objectif est de faire croître la rentabilité, tout en aménageant le temps de travail pour que Fabien puisse souffler, car sinon il ne tiendra pas le rythme. Le correspondant recréer suggère également d’étudier le dispositif de sortie de crise^[2] gouvernemental pour essayer de restructurer les emprunts et alléger la charge mensuelle.

Quelques mois après, Fabien rappelle son correspondant Re-créer.

Le banquier a donné son accord sur la restructuration avec un allongement de 24 mois supplémentaires, sans surcoût. Les mesures mises en place ont porté leurs fruits. Le panier moyen a augmenté de 2€ par repas. Toutes les échéances sont respectées. En outre, un acheteur est intéressé. Les discussions sont très avancées et l’acheteur est prêt à reprendre les cautions^[3] à la place de Fabien.

En étudiant les comptes actualisés du restaurant, le correspondant Re-créer remarque qu’il existe un déficit fiscal antérieur. Ce qui veut dire que si le repreneur achète la totalité des parts de l’entreprise, il pourra bénéficier de ce déficit antérieur pour réduire son impôt société sur les exercices futurs^[4]. Ce qui fait un argument de vente complémentaire.

Quelques semaines après, Fabien a contacté l’association Re-créer pour l’informer qu’un protocole était en cours avec l’acquéreur.

Fabien et son épouse peuvent maintenant espérer une retraite plus sereine.

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^[1] Les correspondants Re-créer sont formés à l’écoute active et sont des professionnels des difficultés d’entreprise. Ils ne jugent pas, mais permettent au chef d’entreprise de s’exprimer, de clarifier sa situation, de prendre de la hauteur pour mieux envisager les solutions à mettre en place, quelles qu’elles soient

^[2] https://www.economie.gouv.fr/covid19-soutien-entreprises/sortie-crise-aides-entreprises-situation-fragilite#

^[3] Il est indispensable que cet accord de transfert de caution soit validé par le prêteur. Le seul engagement de l’acquéreur ne suffit pas.

^[4] Le déficit fiscal d'un exercice correspond au résultat fiscal négatif constaté par une société, à la clôture de l'exercice considéré.

Ce déficit fiscal n'est pas « perdu » dans la mesure où il peut être utilisé pour diminuer le résultat taxable d'un exercice postérieur (report en avant) à celui de sa constatation.

Juin 2022

Quand on est à la tête de sa petite entreprise, il arrive que l’on néglige certaines formalités, qui nous semblent superflues. D’autant plus superflues, si dans sa vie privée, le chef d’entreprise rencontre aussi quelques difficultés. Et pourtant, le non-respect de certaines dispositions peut avoir des
conséquences dramatiques pour l’entreprise.
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Gaëlle exploite un snacking, au sein d’un établissement scolaire de bonne taille : 2 500 élèves plus le personnel enseignant et administratif. Ce snacking est une alternative à la cantine de l’école. L’affaire, avec trois salariés tourne bien car la qualité est au rendez-vous.
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Aussi improbable que cela puisse paraître, la société a été mise en redressement judiciaire (RJ), sans que la cheffe d’entreprise n’en soit informée. En effet, suite à la requête d’un ancien salarié, une convocation en chambre de conseil a été adressée à Gaëlle par le tribunal de commerce saisi. Gaëlle n’a pas reçu la convocation et elle ne s’est pas présentée au tribunal. En son absence, un jugement
de RJ a été prononcé.
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Si Gaëlle n’a pas reçu la convocation du tribunal, c’est parce que l’adresse de son siège social, qui était son domicile, n’a pas été mise à jour ! 1 A cause de problèmes personnels, elle n’habitait plus à cette adresse. Elle habitait provisoirement chez un parent.
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L’avocat de Gaëlle a tenté un recours pour contester le jugement de RJ 2 . Mais la cour d’appel l’a débouté, puisque de toutes manières on ne peut pas toucher la cheffe d’entreprise en l’absence d’adresse de siège social valide.
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Ainsi, malgré l’existence d’une concession exclusive de 3 ans pour l’exploitation de son snaking, le RJ a été transformé en LJ. Car pendant sa période d’observation, pour payer la facture de 3 000 € de l’administrateur désigné, elle n’a pas payé un fournisseur 3 . En outre, un des trois salariés à temps partiel avait été embauché pendant la période d’observation, sans l’accord de l’administrateur 4 .

Le correspondant Re-créer a accompagné Gaëlle dans cette période difficile.
Elle a su trouver l’énergie nécessaire pour rebondir dans un poste à responsabilité dans son secteur d’activité dans l’attente de retrouver les conditions favorables pour recréer sa propre affaire.
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Les bénévoles de l'association RE-CRÉER restent mobilisés pour vous, pour vous aider, pour que le rebond soit une réalité.

Mai 2022

A la tête de sa SAS spécialisée dans les services aux entreprises depuis plus de 20 ans, Antoine a su gérer sa croissance en maîtrisant ses besoins salariaux et ses frais de structure. En bon gestionnaire, il contrôle ses variations prévisionnelles de trésorerie grâce à un tableau de bord à 3, 6 et douze mois. La fin d’année précédente et le début de l’année en cours ont été catastrophiques. Il comprend qu’il peut être en cessation des payements dans quelques mois. S’il passe en procédure collective, ses concurrents se chargeront de le faire savoir à ses clients. Il peut en perdre une partie.

‍Il contacte notre association RE-CRÉER. 

Son correspondant prend le temps d’écouter, d’approfondir la situation. Il conseille à Antoine, compte tenu de sa bonne réputation auprès de tous ses fournisseurs, et partenaires bancaires d’envisager une procédure de conciliation¹. D’abord en contactant tous ses principaux fournisseurs pour leur suggérer d’accepter le principe d’un délai de règlement. Puis en présentant au mandataire la mission qu’il souhaite lui confier².

Antoine dépose donc une requête auprès du président du tribunal de commerce qui ouvre une procédure de conciliation par une ordonnance³. Avec le soutien du mandataire, Antoine a pu conclure des accords amiables avec ses créanciers, fournisseurs et banques. Le plan d’étalement des créances fournisseurs sur 18 mois, combiné à un moratoire bancaire de 6 mois a permis à l’entreprise de passer ce cap de difficultés conjoncturelles. Antoine a respecté l’intégralité des engagements pris à l’égard de ses fournisseurs et partenaires bancaires. Il a pu régler tous les salaires et a conservé tous ses clients pendant cette période. 

La confidentialité du mode amiable de règlement des difficultés (MARD)⁴ a été respectée et la survie de l’entreprise assurée.

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 1 : La procédure de conciliation avec désignation d’un mandataire ad hoc est confidentielle
 2 : Le montant des honoraires du mandataire doit être discuté avec le débiteur, au regard de la mission, sous le contrôle du juge. La rémunération du mandataire ne peut être liée au montant des créances ou abandons de créance, ni à la facturation forfaitaire de frais de dossiers.
3 : La requête expose la situation économique et sociale, les besoins de financement, avec les moyens d’y faire face grâce au soutien de l’administrateur ad hoc choisi.
4 :  Le MARD n’est pas une procédure. L’objet de l’accord conclu est un contrat de droit privé, relevant du droit commun des contrats.