Quels sont les points auxquels je dois absolument faire attention ?

Les formalités permettant de créer une société sont très simples. Toutefois, gérer cette société et faire en sorte qu’elle évolue dans de bonnes conditions demande de connaître un certain nombre de pièges à éviter. Nous en avons identifié dix.

Existe-t-il un régime d’assurance chômage pour les mandataires sociaux ?

Le régime GSC a été créé à l'initiative des instances patronales (le MEDEF, la CGPME et l'UPA), pour combler une lacune importante : le statut de chef d'entreprise ne confère pas la possibilité de bénéficier du régime Unedic-Assedic. Le régime GSC va donc s'adresser à toutes les personnes qui sont exclues du régime Unedic-Assedic : entrepreneur individuel, artisan, commerçant, gérant de SARL, président et directeur général de SA, SAS.

Pour créer ma société, je manque de capitaux : dois-je démarrer ?

Oui, vous pouvez.
Toutefois, si l’on démarre une activité nécessitant peu de ressources, cela signifie que la barrière d’entrée pour un éventuel concurrent est basse. Si l’activité est porteuse, il y aura forcément des candidats ! Pour prendre une part de marché et la conserver, il faudra alors nécessairement avoir un avantage concurrentiel, que ce soit une structure de coût adaptée ou une différenciation bien verrouillée.

Fin partie 1

Je subis une crise. Est-ce normal ?

La crise doit être considérée comme un événement normal dans la vie de l’entreprise. Même une entreprise bien gérée peut être soumise à des chocs extérieurs sur lesquels elle n’a pas de prise (défaillance d’un client important, retournement du marché, départ d’un collaborateur clé…). La manière dont l’entreprise s’y est préparée conditionne largement sa capacité de réaction.

Mon chiffre d’affaires s’effrite de façon permanente. Je n’arrive pas à le faire remonter.

Des signes avant-coureurs d’un changement à venir sont souvent visibles pour un observateur attentif à son marché. Assurez-vous que vos collaborateurs et vous-même prenez le temps de capter les signaux et tendances de votre marché.

Un compétiteur arrive sur mon marché en cassant les prix.

Il n’existe que deux sortes d’avantages concurrentiels :

• L’avantage prix
• L’avantage par différenciation

Dans la recherche d’une position concurrentielle, ces deux types d’avantages peuvent se décliner ensuite de deux façons :

• Positionnement global sur tous les segments
• Positionnement ciblé sur un segment : niche

Je suis tranquille sur mon créneau… tout va bien ?

Même si votre situation est positive et le marché favorable, votre vigilance doit être permanente et formalisée. Vous devez impérativement rester en veille : de nouveaux produits, de nouvelles technologies, de nouvelles habitudes de consommation changent constamment la donne sur un segment de marché.

Mon marché est en diminution en France. L’export est-il une solution ?

Le développement international est un élément clé d’une stratégie de diversification. Il est cependant long, coûteux et parfois générateur de dérapages budgétaires. La recommandation est de commencer prudemment. Une stratégie efficace et peu coûteuse consiste, par exemple, à accompagner à l’international ses clients existants.

J’ai un solide plan de développement, mais mes actionnaires ne sont pas d’accord pour le financer. Quelles sont les solutions alternatives ?

• Les capitaux propres (pour les sociétés en création, apport de l’entrepreneur, apport de proches, prêts d’honneur, capital risque …)

• Les emprunts obligataires (réservés à des entreprises d’une certaine taille)

• Le crédit-bail immobilier (le prêteur est sécurisé car il reste propriétaire de l’immeuble)

• Les lease back immobiliers (moyen de mobiliser des fonds pour conforter la structure de l’entreprise)

• Les subventions (aides à l’innovation, aides au développement international, aides au développement régional)

• Les prêts participatifs et les prêts garantis (accordés dans le cadre d’une politique de développement et de maintien du tissu économique local)

• Les crédits de restructuration (consolidation du fonds de roulement pour reconstituer la structure du bilan)

J’ai formalisé un plan d’action en début d’année, mais je n'ai pas l’impression que les choses avancent, et je n’ai pas le temps de vérifier.

Seule une actualisation formalisée du business plan permet de se poser la question des dérives par rapport aux prévisions et des moyens d’y remédier. Parfois, la route suivie est bonne, même si ce n’est pas celle prévue. Souvent des corrections de faible importance sont à apporter. De temps en temps, c’est la stratégie dans son ensemble qui doit être revue. Si vous n’avez pas le temps, l’exercice minimum consiste à revoir la validité des points suivants :

• La validation du positionnement stratégique
• La conformité des résultats financiers et leur évolution prévisible
• L’adéquation des moyens.

Je n’ai pas une vue synthétique de mes problèmes de trésorerie : comment les analyser pour savoir où faire porter mes efforts en priorité ?

Un tableau prévisionnel mois par mois et portant sur une année est nécessaire afin d’anticiper des difficultés. Il doit être complété par un tableau hebdomadaire portant sur les deux mois qui viennent, afin d’éviter des tensions ponctuelles en cours de mois. Surtout, il doit être actualisé, toutes les semaines pour le tableau hebdomadaire, et tous les mois pour les prévisions annuelles. Cela permet d’intégrer rapidement tout événement pouvant avoir un impact sur la trésorerie, et d’anticiper les mesures correctives.

Mes marges sont bonnes mais mes résultats chutent : je voudrais savoir où et dans quelle proportion je dois faire porter mes efforts ?

Plusieurs points sont à étudier :

• Connaître l’évolution de la demande et la satisfaction des clients (anticiper les facteurs susceptibles de modifier la demande)
• Equilibrer son portefeuille clients (la dépendance vis-à-vis d’un petit nombre de clients ou d’un client clé est un facteur majeur de fragilité)
• Prévoir l’apparition de produits de substitution
• Saisir les nouvelles opportunités
• Segmenter le marché (l’analyse de la segmentation s’applique à la majorité des marchés, et permet de déterminer sur chaque segment une position concurrentielle claire)
• Etudier le marché (c’est la responsabilité du chef d’entreprise, et vous devrez également entraîner vos collaborateurs à cette dynamique)

Fin de la partie 2

J’ai un investissement important à faire et ma banque me propose un prêt. J’ai la trésorerie nécessaire : faut-il accepter le prêt ?

Le chef d’entreprise préfère utiliser ses liquidités plutôt que de demander un financement qui aura nécessairement un coût. La démarche des banques est exactement inverse : elles financeront plus facilement une entreprise ayant une trésorerie excédentaire, qu’une entreprise « sur la corde raide ». Il faut autant que possible conserver une réserve de trésorerie. Cette démarche n’est pas naturelle, mais elle est indispensable dans une optique de prévention et relativement peu coûteuse dans un contexte de taux d’intérêts bas.

Ma banque me donne satisfaction, mais je suis contacté par une autre banque. Faut-il donner suite ?

L’expérience montre la nécessité d’avoir au minimum deux banquiers dès le début de l’activité, voire plus si le volume le justifie. Certaines banques seront mieux disposées pour accorder un financement moyen terme, d’autres pour du financement du compte client. C’est à l’entreprise de tirer parti de ces diversités et de différencier ses demandes.

Ma banque me demande des engagements personnels. Dois-je accepter ?

Le dirigeant qui est naturellement optimiste aura confiance dans son entreprise et hésitera peu avant de s’engager. Mais quelquefois, il n’a pas le choix. Le plus souvent, il faut faire comprendre aux banques, parfois au fisc ou aux organismes sociaux, que le chef d'entreprise a suffisamment investi pour ne pas se voir encore menacé dans ce qui représente son patrimoine personnel et familial. Une telle menace a en outre un effet contre-productif : le dirigeant peut être tenté de prendre des décisions à court terme pour éviter un appel de caution, au détriment de la survie à long terme de l’entreprise.

Existe-t-il d’autres engagements personnels ?

Quand un chef d'entreprise est actionnaire majoritaire, il peut être tenté de faire un apport en compte courant quand l’entreprise se trouve dans une situation de trésorerie « tendue ». C’est une démarche dangereuse quand elle n’est pas strictement maîtrisée. En effet, les comptes courants d’actionnaires sont au dernier rang des créances remboursables en cas de difficulté. Plus encore, un retrait précipité, s’il met l’entreprise en difficulté, peut être reproché au dirigeant.

S’il est majoritaire, le chef d'entreprise a tendance à considérer que sa rémunération est une variable d’ajustement naturelle. Il va augmenter sa rémunération quand la situation va bien, et moins se payer quand elle va mal. C’est un fonctionnement anormal et dangereux. Cette approche supprime la distinction entre l’entreprise et l’individu, qui est à la base du fonctionnement d’une société commerciale.

Fin de la partie 3

Qu’est-ce que le management stratégique ?

C’est une démarche indispensable pour toute entreprise, même en bonne santé. Elle doit s’attacher aux éléments clés qui vont conditionner le développement futur (produits, marchés, concurrence, clients…).

Je n’ai pas de temps à accorder à la surveillance du marché.

N’hésitez pas à recourir à une aide extérieure. Bien encadré, un conseil extérieur présente l’avantage d’une vision différente et élargie de votre marché. Le coût peut être ajusté à la taille de votre activité, et il est même possible de confier l’analyse à des étudiants stagiaires. L’essentiel est de conserver la maîtrise de la décision à prendre.

Suis-je dépendant de mes clients ?

La dépendance vis-à-vis d’un petit nombre de clients ou d’un client clé est un facteur majeur de fragilité. Le minimum est de connaître son degré de dépendance et de suivre régulièrement cet indicateur. Un client représentant plus de 20% de l’activité devient un facteur de risque. Il en est de même si 3 ou 4 clients constituent plus de 50% du chiffre d’affaires.

Je veux saisir de nouvelles opportunités. Quelle diversification choisir ?

• La diversification produit : mêmes clients, autres produits
• La valorisation d’une activité de service ou d’ingénierie
• Mêmes technologies, marchés différents
• Développement international

A quoi peut me servir l’identification des segments de marché ?

• Maximiser le développement d’un produit
• Trouver une protection contre les attaques de la concurrence
• Servir un marché limité mais lucratif
• Adapter l’offre à la demande pour maximiser les marges

A quoi sert l’actualisation du business plan ?

Ce document est la synthèse des objectifs, besoins et résultats de votre entreprise à long terme. Il permet d’analyser le marché, de comprendre le positionnement de votre entreprise, d’établir des objectifs qualitatifs et quantitatifs.

Fin partie 4

Faut-il associer le personnel dans la stratégie globale de l’entreprise ?

Dans les PME, la gestion des ressources humaines n’est souvent pas intégrée dans la stratégie globale de l’entreprise. Associer son personnel est cependant un facteur majeur de prévention. Les salariés sont en contact avec les clients et ont une perception assez précise de leurs besoins et de leurs attentes.

Comment gérer le départ d’un collaborateur clé ?

Le départ d’un collaborateur est le plus souvent une perte pour l’entreprise. Elle peut être dramatique si son savoir-faire n’est pas en partie partagé au sein de la société. Il convient donc de s’assurer que les informations clés sont suffisamment connues et structurées pour permettre une transition en cas de départ.

Fin de la partie 5

Quelles sont les structures dédiées à la prévention ?

• Les Tribunaux de commerce disposent de structures de prévention des défaillances d'entreprise. Il est conseillé au dirigeant de prendre contact avec le Président du Tribunal de commerce dès la détection des premières difficultés sérieuses.
• La plupart des Chambres de commerce disposent également d’outils de prévention.
• Les CIP sont des organismes d'accompagnement des chefs d'entreprise en difficulté réunissant des experts-comptables, avocats, juges consulaires honoraires. Ils organisent des entretiens gratuits confidentiels.

J’ai des problèmes pour payer mes dettes fiscales et sociales. Quels sont les services auxquels je peux m’adresser ?

La Trésorerie Générale intervient comme relais de l’action gouvernementale. Elle intervient également comme interlocuteur privilégié des entreprises par le biais de deux commissions :

• La CCSF (Commission des chefs de services financiers)
• Le CODEFI (Comité départemental d'examen des problèmes de financement des entreprises)

J’ai des difficultés, mais je crains le Tribunal de commerce. La justice consulaire est-elle vraiment capable de me comprendre et de m’aider ?

La justice consulaire est une justice de marchands, faite pour des marchands. Les juges des tribunaux de commerce sont, avant d'être juges, des entrepreneurs. Ils ont tous connu les affres des échéances, la perte d'un client, les tracasseries administratives ou fiscales, la baisse du chiffre d'affaires, les conflits sociaux ou plus simplement la concurrence. Ils sont élus par leurs pairs entrepreneurs, et reçoivent une formation juridique et judiciaire permanente.

Quelles sont les procédures qui me sont offertes, alors que mon entreprise rencontre de graves difficultés ?

Le Tribunal de commerce est habilité à mettre à la disposition des chefs d’entreprise des mesures de prévention :

• Le mandat ad hoc
• La procédure de conciliation

Par ailleurs, il existe la procédure de sauvegarde instaurée par la Loi du 26 juillet 2005 (nouvelle procédure de redressement réservée aux entreprises qui ne sont pas en état de cessation des paiements).

Lorsque l’entreprise est en état de cessation des paiements avéré, il reste 2 possibilités :

• Le redressement judiciaire en vu de l’élaboration d’un plan de continuation
• La liquidation judiciaire quand aucune possibilité de redressement n’existe

Fin de la partie 6